“Nel futuro, il vantaggio competitivo delle economie avanzate consisterà nella qualità, efficacia, e rilevanza della loro offerta di formazione e pratica”. National Committee of Inquiry in Higher Education ( 1997).
Le organizzazioni d’oggi sono chiamate ad operare in ambienti sempre più complessi, sottoposti ad ogni tipo di sollecitazione esterna, influenzati al contempo da una forte evoluzione tecnologica e culturale e da un’accelerazione verso un continuo miglioramento, accompagnato da una crescente esigenza d’integrazione interfunzionale. Sempre più importante è capire il ruolo che ciascuna persona è in grado di assolvere.
Manager, a qualsiasi livello organizzativo, devono muoversi in questo difficile contesto in modo estremamente flessibile e veloce, consapevoli che il loro operato influisce profondamente sul successo del loro business[1].
Le risorse umane, con le loro competenze e il loro know how, il cosiddetto capitale intellettuale dell’azienda, sono dunque più che mai elementi focali delle nuove organizzazioni e concorrono in misura sempre maggiore a determinare il valore di un’azienda e la sua capacità di competere sul mercato. Tuttavia appare oggi molto più complicato identificare, governare e valorizzare le conoscenze correlate con il core business delle imprese: mentre, infatti, fino alla metà degli anni Settanta la vita lavorativa era caratterizzata dall’acquisizione di un bagaglio di conoscenze che rimaneva sostanzialmente invariato nel corso del tempo, oggi assistiamo alla rapida obsolescenza delle conoscenze dei lavoratori nel corso della loro carriera lavorativa.
Questo fenomeno ha effetti rilevanti sui programmi di formazione aziendali perché innalza la soglia di conoscenze necessarie a svolgere le tradizionali professioni, innesta processi di specializzazione sempre più spinti e, soprattutto, espande il periodo di formazione rendendolo sostanzialmente continuo.
Le aziende, quindi, sempre più spesso si affidano a strumenti di formazione del personale innovativi, non più finalizzati esclusivamente all’insegnamento per soddisfare un bisogno contingente di formazione, ma che si propongono di agire ad un livello più profondo dell’individuo promuovendo cambiamenti reali e duraturi negli atteggiamenti mentali, nelle abilità e nei comportamenti e quindi nei risultati dei manager.
I nuovi metodi di formazione aziendale si propongono di agire sull’apprendimento derivante dall’azione, secondo il principio del learning by doing (Bandura 1986) quindi imparare facendo, utilizzando, tra gli altri, strumenti che simulano processi gestionali nelle loro diverse sfaccettature e a diversi livelli di complessità. D’altronde le simulazioni sono da sempre utilizzate in vari ambiti al fine di imparare attraverso l’esperienza diretta: i piloti sono addestrati e fanno esperienza sui simulatori di volo e, nel campo della tattica militare, già nel 1950 le simulazioni erano un punto fondamentale della formazione degli ufficiali dell’esercito americano.
Le simulazioni cominciarono ad essere utilizzate come strumenti formativi nelle aziende a partire dalla fine degli anni Cinquanta; nel 1957 la McKinsey & Company Inc. sviluppò il primo "Business Management Game" cartaceo (Di Maira 2005).
Oggi l’efficacia dei Business Game (giochi di simulazione) come strumenti di formazione manageriale, supportati dall’utilizzo di piattaforme tecnologiche avanzate, è ormai ampiamente riconosciuta. Nei progetti di formazione aziendale basati sulle simulazioni l’apprendimento passa attraverso l’esperienza personale diretta: i docenti favoriscono momenti di riflessione, generalizzazione e applicazione alla pratica lavorativa dell’azienda d’appartenenza; i partecipanti si cimentano nella conduzione di un business virtuale in competizione con il simulatore stesso o con altri partecipanti creando un vero e proprio mercato competitivo.
Il Business Game è dunque uno strumento utile per rendere il soggetto più partecipe alla vita aziendale, permette di sviluppare la consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree di gestione e di avere una visione globale dell’azienda, dei processi aziendali e delle relazioni dell’azienda stessa con l’ambiente esterno.
La possibilità di ottenere una relazione con i risultati della propria azienda e della concorrenza e la loro analisi consente ai partecipanti di sviluppare un approccio analitico alle decisioni aziendali, di comprendere le relazioni tra le decisioni aziendali e gli indicatori finanziari, sperimentare l’impatto delle dinamiche competitive sulle diverse aree aziendali e comprendere le leve di profittabilità e di creazione di valore. La crescente competitività, i cambiamenti che hanno portato alla liberalizzazione di alcuni mercati e la necessità di sviluppare competenze di successo specifiche hanno reso necessaria la definizione di modelli di simulazione ad hoc, che riproducessero le regole e le migliori pratiche del settore.
Diverse sono le aziende che si adoperano ad usare giochi di simulazione o meglio chiamati Business Game tra queste per il mercato dell’energia e del gas, ad esempio, Cesim organizza da anni l’European Electricity Challenge, una competizione annuale che coinvolge operatori europei del settore, energia e del gas, che si avvale dell’utilizzo di SIMPower[2], un modello di simulazione sviluppato da Cesim con operatori leader del settore, con l’obiettivo di migliorare quelle competenze necessarie per gestire gli effetti della liberalizzazione del mercato, sia dal lato della domanda sia dell’offerta, l’introduzione della borsa elettrica e di strumenti finanziari avanzati di copertura del rischio. L’innovativa metodologia di formazione consente alle società partecipanti di sperimentare l’impatto delle dinamiche competitive sulle diverse aree aziendali, sviluppando quelle competenze di successo necessarie per gestire gli effetti della liberalizzazione del mercato, dal lato della domanda e dell’offerta.
Non solo, la suddivisione dei partecipanti in squadre permette di esercitare il lavoro in team e condividere e diffondere le conoscenze e il know-how in azienda diventando così una learning organizzation [3].
Sono molte, le aziende in Italia, che si rivolgono a professionisti per ottenere un tipo di formazione, che consenta di avere all’interno, persone, qualificate e capaci di operare nei settori d’interesse.
La formazione per adulti, ha dei fattori di cui deve tener conto, tra i quali: l’esperienza dei soggetti, le motivazioni, le qualità cognitive, i bisogni introspettivi e personali, perciò, chi si occupa di tale formazione deve essere specialista dello sviluppo del “potenziale umano” (Demetrio1997) rendendo le persone in grado di mettere in gioco le pregresse conoscenze e capacità e integrarle con quelle d’acquisire attivando “la spirale del silenzio”(Nonaka e Takeuchi 1995).
[1] Questo tipo di flessibilità è richiesta maggiormente nelle organizzazioni a matrice e progetto in cui il lavoro è molto più dinamico.
[2] Gioco di simulazione spiegato nell’articolo scritto dall’Amministratore e fondatore di Cesim Italia, Gianfranco Di Maira : Innovazione nella formazione. http://www.assinform.it/community/utenti/contributi_index.asp
[3] Per una definizione si veda pagina 21.
Le organizzazioni d’oggi sono chiamate ad operare in ambienti sempre più complessi, sottoposti ad ogni tipo di sollecitazione esterna, influenzati al contempo da una forte evoluzione tecnologica e culturale e da un’accelerazione verso un continuo miglioramento, accompagnato da una crescente esigenza d’integrazione interfunzionale. Sempre più importante è capire il ruolo che ciascuna persona è in grado di assolvere.
Manager, a qualsiasi livello organizzativo, devono muoversi in questo difficile contesto in modo estremamente flessibile e veloce, consapevoli che il loro operato influisce profondamente sul successo del loro business[1].
Le risorse umane, con le loro competenze e il loro know how, il cosiddetto capitale intellettuale dell’azienda, sono dunque più che mai elementi focali delle nuove organizzazioni e concorrono in misura sempre maggiore a determinare il valore di un’azienda e la sua capacità di competere sul mercato. Tuttavia appare oggi molto più complicato identificare, governare e valorizzare le conoscenze correlate con il core business delle imprese: mentre, infatti, fino alla metà degli anni Settanta la vita lavorativa era caratterizzata dall’acquisizione di un bagaglio di conoscenze che rimaneva sostanzialmente invariato nel corso del tempo, oggi assistiamo alla rapida obsolescenza delle conoscenze dei lavoratori nel corso della loro carriera lavorativa.
Questo fenomeno ha effetti rilevanti sui programmi di formazione aziendali perché innalza la soglia di conoscenze necessarie a svolgere le tradizionali professioni, innesta processi di specializzazione sempre più spinti e, soprattutto, espande il periodo di formazione rendendolo sostanzialmente continuo.
Le aziende, quindi, sempre più spesso si affidano a strumenti di formazione del personale innovativi, non più finalizzati esclusivamente all’insegnamento per soddisfare un bisogno contingente di formazione, ma che si propongono di agire ad un livello più profondo dell’individuo promuovendo cambiamenti reali e duraturi negli atteggiamenti mentali, nelle abilità e nei comportamenti e quindi nei risultati dei manager.
I nuovi metodi di formazione aziendale si propongono di agire sull’apprendimento derivante dall’azione, secondo il principio del learning by doing (Bandura 1986) quindi imparare facendo, utilizzando, tra gli altri, strumenti che simulano processi gestionali nelle loro diverse sfaccettature e a diversi livelli di complessità. D’altronde le simulazioni sono da sempre utilizzate in vari ambiti al fine di imparare attraverso l’esperienza diretta: i piloti sono addestrati e fanno esperienza sui simulatori di volo e, nel campo della tattica militare, già nel 1950 le simulazioni erano un punto fondamentale della formazione degli ufficiali dell’esercito americano.
Le simulazioni cominciarono ad essere utilizzate come strumenti formativi nelle aziende a partire dalla fine degli anni Cinquanta; nel 1957 la McKinsey & Company Inc. sviluppò il primo "Business Management Game" cartaceo (Di Maira 2005).
Oggi l’efficacia dei Business Game (giochi di simulazione) come strumenti di formazione manageriale, supportati dall’utilizzo di piattaforme tecnologiche avanzate, è ormai ampiamente riconosciuta. Nei progetti di formazione aziendale basati sulle simulazioni l’apprendimento passa attraverso l’esperienza personale diretta: i docenti favoriscono momenti di riflessione, generalizzazione e applicazione alla pratica lavorativa dell’azienda d’appartenenza; i partecipanti si cimentano nella conduzione di un business virtuale in competizione con il simulatore stesso o con altri partecipanti creando un vero e proprio mercato competitivo.
Il Business Game è dunque uno strumento utile per rendere il soggetto più partecipe alla vita aziendale, permette di sviluppare la consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree di gestione e di avere una visione globale dell’azienda, dei processi aziendali e delle relazioni dell’azienda stessa con l’ambiente esterno.
La possibilità di ottenere una relazione con i risultati della propria azienda e della concorrenza e la loro analisi consente ai partecipanti di sviluppare un approccio analitico alle decisioni aziendali, di comprendere le relazioni tra le decisioni aziendali e gli indicatori finanziari, sperimentare l’impatto delle dinamiche competitive sulle diverse aree aziendali e comprendere le leve di profittabilità e di creazione di valore. La crescente competitività, i cambiamenti che hanno portato alla liberalizzazione di alcuni mercati e la necessità di sviluppare competenze di successo specifiche hanno reso necessaria la definizione di modelli di simulazione ad hoc, che riproducessero le regole e le migliori pratiche del settore.
Diverse sono le aziende che si adoperano ad usare giochi di simulazione o meglio chiamati Business Game tra queste per il mercato dell’energia e del gas, ad esempio, Cesim organizza da anni l’European Electricity Challenge, una competizione annuale che coinvolge operatori europei del settore, energia e del gas, che si avvale dell’utilizzo di SIMPower[2], un modello di simulazione sviluppato da Cesim con operatori leader del settore, con l’obiettivo di migliorare quelle competenze necessarie per gestire gli effetti della liberalizzazione del mercato, sia dal lato della domanda sia dell’offerta, l’introduzione della borsa elettrica e di strumenti finanziari avanzati di copertura del rischio. L’innovativa metodologia di formazione consente alle società partecipanti di sperimentare l’impatto delle dinamiche competitive sulle diverse aree aziendali, sviluppando quelle competenze di successo necessarie per gestire gli effetti della liberalizzazione del mercato, dal lato della domanda e dell’offerta.
Non solo, la suddivisione dei partecipanti in squadre permette di esercitare il lavoro in team e condividere e diffondere le conoscenze e il know-how in azienda diventando così una learning organizzation [3].
Sono molte, le aziende in Italia, che si rivolgono a professionisti per ottenere un tipo di formazione, che consenta di avere all’interno, persone, qualificate e capaci di operare nei settori d’interesse.
La formazione per adulti, ha dei fattori di cui deve tener conto, tra i quali: l’esperienza dei soggetti, le motivazioni, le qualità cognitive, i bisogni introspettivi e personali, perciò, chi si occupa di tale formazione deve essere specialista dello sviluppo del “potenziale umano” (Demetrio1997) rendendo le persone in grado di mettere in gioco le pregresse conoscenze e capacità e integrarle con quelle d’acquisire attivando “la spirale del silenzio”(Nonaka e Takeuchi 1995).
[1] Questo tipo di flessibilità è richiesta maggiormente nelle organizzazioni a matrice e progetto in cui il lavoro è molto più dinamico.
[2] Gioco di simulazione spiegato nell’articolo scritto dall’Amministratore e fondatore di Cesim Italia, Gianfranco Di Maira : Innovazione nella formazione. http://www.assinform.it/community/utenti/contributi_index.asp
[3] Per una definizione si veda pagina 21.
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